Sağlık Bakanlığının yeni teşkilat kanunu ile sağlıkta yepyeni bir dönem başlıyor. Bakanlığın yaptığı en kapsamlı yönetim organizasyon değişikliği bu.
Sağlık Bakanlığı bine yakın hastaneyi doğrudan daha verimli ve kaliteli hale getirmekte zorlandığından dolayı yönetim piramidi oluşturarak hiyerarşik biçimde hedeflerle yönetime geçiyor. Hedeflerin temelinde şeffaf yönetim, ölçülebilir değerler haritası, sağlık yönetiminde tam profesyonelleşme olmalıdır. Yönetim organizasyonda postmodern yaklaşımlar ile hizmet kalitesi artırılırken, verimlilik artışı ile kaynak israflarını önlemek olmalıdır. Bu kapsamda 90 adet kamu hastane birliğine genel sekreterler atanarak hastaneler bu yapı üzerinden koordine edilecek. Bu noktada şu soru tartışılmalı; atanacak (atanan) genel sekreterlerde hangi özellikler aranmalı?
Bu konu yıllardır tartışılan “hastaneleri doktorlar mı yönetmeli, doktor olmayanlar mı” cevapsız ikilemini akla getiriyor. Aslında sorunun kendi yanlış olduğundan cevapsız kalıyor ve hedeften saptırıyor. Aslında sorunun cevabı kendi içinde saklı, hedeflere kim daha başarılı ve yüksek oranda yaklaştıracaksa onlar yönetmeli. Klasik bir politik fıkra gibi anlatılan konuyu hatırlarsak, Türk halkından herhangi birine bakan olurmusun desen hangi bakanlık olduğunu sormadan evet der, ama aynı kişiye gel benim fabrikada şu işi yap desen ben o işi bilmiyorum ki der. Burada da soru hatası var çünkü birinde görev tanımını söylemeden bakanlık gibi bir makam teklif ediliyor, diğer seçenekte ise bir iş tarif ediliyor ve bu işi yapar mısın deniyor. Genel sekreterlik tartışmasının da buna dönmemesi gerekli, bunun bir makam değil operasyonel ve organizasyonel bir icra yeri olduğu unutulmamalı. Doktor mu olmalı, doktor dışı mı olmalı sorusunun yerine bu icra makamı ne iş yapar yâda yapmalı bunların üzerinden konuşulmalı.
Gelişen dünya düzeninde hizmet sektörünün gereklerini bilen, kurumsallaşma ve sistem yönetimi kurabilen, hedeflerle ve stratejik yönetim prensiplerini kurgulayabilen icracılara ihtiyacımız var. Bu kişiler aynı zamanda bir sistem ve örgüt yapısı kuracaklar. Kurumlar büyüdükçe hantallaşır söylemi işletme biliminin bir gerçeği olmakla beraber aslında yönetimin yetersizliği anlamında da kullanılmaktadır. Artık büyük hastaneler yapmayalım, hastaneler 400 yatağı geçmesin daha büyüğü yönetilemez derken 8-10 hastaneyi merkezi bir yöneticiye bağlama noktasında hem fikir olmuş görünüyoruz. Aslında dünya çapında büyük şirketlerin birleşerek daha verimli bir hale geldikleri de unutulmalı. Ancak bu yapıya da birçok genel sekreter adayı, milletvekili aday adaylığı gibi sıraya giriyor.
Burada kurumsallaşmanın temel unsuru olan, kurumları kişiler değil kuralların yönettiği sistem tasarımlarına ihtiyaç olduğu unutulmamalı. İnsana hizmet eden ve en önemli kaynağının insan olduğu hastane yönetiminde ciddi bir insan kaynakları yönetim sistemi kurulmalı. Maliyetin % 60 ını personel giderlerinin oluşturduğu sağlık hizmet sektöründe kadro, görev, rol unvanları, fonksiyonel iş yükü takibi, faktör verimliliği çalışmaları ile profesyonel bir sistem kurulmalı.
Milyonlarca taşınır mal ihtiyacını karşılayan tedarik zincir yönetiminde düşük stok, yüksek devir hızı, kısa raf süresi ve hızlı tedarik sistemlerini kuracak profesyoneller gerekli. Talebin düşük maliyet ve yüksek kalite ile karşılanması modern yönetim sistemlerinin kurulumu ile sağlanabilmektedir ki başarımı artırmak için robotlar dahi hastanecilikte devreye girmektedir.
Sağlık hizmetlerinin ücretlendirilmesi tüm dünyada hala çözülememiş bir sorun olarak dururken etkin gelir yönetimi gerekmektedir. Kaynak düzeyinde gelir idaresi bütün süreçlerin dikkatli analizleri ile her hastane için detaylandırılmalıdır. Kaynağın tüketildiği andaki çevrim süreci ve kaynak geliri, kayda giren gelir miktarı, faturaya yansıyan gelir miktarı ile nakde dönen gelir miktarının takip edildiği sistemler kurulmalıdır.
Gider idaresinde sadece nakit giderler değil, kaynak israfı ölçüsünde giderler de sistem yönetiminde hesaplanmalıdır. 4734, 4735, 5018 sayılı kanunlar ve uygulama usulleri ile bunlara bağlı mevzuatlar ve tebliğler yakinen bilinmelidir.
Kalite performans sadece bir kalite puanı olarak değil iş başarım oranı ve milyonda bir hata payları ile takip sistemi olarak kurulmalıdır.
Bilişim sistemi sadece bir hasta kayıt programı olarak değil, kurumu yöneten sistemin ve kurallar manzumesinin yönetim aracı olarak çalışmalıdır. Bu kurallar manzumesini okuyup ta anlaşılamayan bir romandan bir şiir gibi ahenk içinde çalışan bir sisteme dönüştürecek profesyonel yönetim bilinci getirilmelidir.
Yemek, temizlik, güvenlik gibi servis hizmetleri tam bir otelcilik hizmetleri anlayışı ile insanı mutlu eden hizmetler olmalıdır. Sağlık hizmeti veren kutsal kişilere ve sağlık hizmetine ihtiyacı olan hastalarına servis hizmetleri sunulurken sağlıklı insana verilen otelcilik hizmetinden bile daha titiz olunmalıdır.
Laboratuvar, radyoloji, patoloji gibi tanı ve tetkik hizmetleri hızlı ve iç dış kalite kontrol sistemleri ile kusursuz çalıştırılmalıdır. Bu kapsamda yönetsel, organizasyonel ve teknolojik yatırımlar planlanabilmelidir.
Yataklı tedavi hizmetleri tıp ilminin en etkin ve güncel literatürüne bağlı şekilde geliştirilmeli ve takip edilmelidir. Acil sağlık hizmetleri reorganize edilerek hastane acili keşmekeşinden acilen hizmet verebilen yapıya dönüştürülmelidir. Bu konuda ihtiyaç analizleri ve rol simülasyonları ile kurgular geliştirilmelidir.
Geçenlerde konuştuğum bir genel sekreter aday adayının konuşmamız sırasında “bunları ben mi bileceğim, atayacağım daire başkanları yaparlar, hastanede bir sürü uzmanlar var” demesi, ziraat mühendisini fizik laboratuvarına yönetici yapmak gibi geldi aklıma. Tabii ki mevcut fizik laboratuvarı sadece statükoyu idare ettirme misyonunda ise uygun olabilir ama orada CERN benzeri bir yapı hedefliyorsak onu ziraat mühendisi ile kuramayız.
